Varför skriver vi denna artikel
Många organisationer väljer lean-agila metoder och principer som stöd för att förändra sitt arbetssätt. Syftet är att förbättra organisationens förmåga att effektivt utveckla, leverera och förvalta kvalitativa produkter/tjänster till sina kunder.
Vad som ofta inte ryms inom förändringens omfattning är organisationens styr- och kontrollmekanismer. Sådana behövs men om de inte är anpassade för ett nytt arbetssätt kan de ha negativ påverkan på önskade effekter.
Denna artikel syftar till att exemplifiera problem som traditionella styr- och kontrollmekanismer kan innebära i organisationer med lean-agila ambitioner. Artikeln kommer också att visa på bättre lämpade alternativ som skapar förutsättningar för valt arbetssätt.
I artikeln använder vi uttrycket flödesbaserat arbetssätt eller helt enkelt flöde som hänvisning till arbetssätt baserade på lean-agila metoder och principer.
Vad vi menar med flöde
När vi i denna text hänvisar till flöde så menar vi enkelt uttryckt arbetssätt som syftar till att när det behövs, på snabbast möjliga sätt kunna utveckla och tillhandahålla rätt produkt/tjänst med rätt kvalitet till rätt slutanvändare.
Flöde finns alltid men snabbhet och kvalitet kräver ett flöde utan kostsamma flaskhalsar och hinder. Minst lika viktigt är att tillhandahålla rätt saker, dvs något som en tänkt slutanvändare tycker är värdefullt. Kvalitetsbegreppet inrymmer alltså även denna aspekt.
Lean-agila metoder och principer är verktyg (medel) som under lång tid av praktisk tillämpning har bevisats bidra till detta.
Vårt fokus i artikeln är primärt styr- och kontrollmekanismer som påverkar just flöde.
Artikelns omfattning och målgrupp
Vi skriver till dig som har en ledande roll och som ansvarar för, har påverkan på eller är allmänt intresserad av flödesorienterat förändringsarbete. Eller till dig som av egen erfarenhet vet eller inser att styrformer och hur de utformas och tillämpas har stor påverkan på hur framgångsrikt ett förändringsarbete mot ett flödesorienterat arbetssätt blir.
Flödesorienterat förändringsarbete är mycket vanligt men inte begränsat till organisationer som utvecklar och tillhandahåller digitala produkter och tjänster till sina kunder. Texten baseras på vanliga behov och utmaningar i denna typ av organisationer där författarna under lång tid har skapat sig egna erfarenheter.
Traditionella styrmekanismer
Ingen organisation överlever långsiktigt utan att ha kontroll över vart de skall, vad de gör för att ta sig dit, hur arbetet går och i vinstdrivande organisationer, hur balansen mellan intäkter och kostnader förhåller sig.
Utöver ovanstående behöver många organisationer förhålla sig till regleringar, lagar och kontroll som kommer utifrån. Till exempel från myndigheter och länder. Det kan också röra sig om standardiseringar som organisationen själv väljer att följa för att kunder och leverantörer kräver detta och för att vara relevant inom en bransch.
Kontroll- och styrmekanismer är utformade för att säkerställa att verksamheten är i linje med organisationens mål. De tillför något positivt till organisationen. Samma argument är en motivering för att ändra till ett flödesorienterat arbetssätt.
Det är dock vanligt att styr- och kontrollmekanismer under lean-agila transformationer förblir oförändrade. Ofta på grund av okunskap om alternativ men också för att det trygghetsbehov som finns hos oss människor, tillgodoses av den känsla av kontroll som redan etablerade mekanismer ger.
Ett viktigt budskap i artikeln är att styr-och kontrollmekanismer behövs men att det är viktigt att organisationen tar medvetna beslut om hur dessa bör anpassas och tillämpas, baserat på kunskap om hur de positivt eller negativt påverkar flöde.
Här följer några exempel på vanliga, traditionella styr- och kontrollmekanismer:
Hierarkisk struktur: Organisationsscheman och rollbeskrivningar definierar hur och mellan vilka personer som rapportering sker och med detta, tydliga auktoritets- och ansvarsrelationer. Avsikten är att säkerställa att uppgifter delegeras på lämpligt sätt och att ansvaret för att dessa utförs är tydligt.
Policys och processer: Formella regler och rutiner som beskriver förväntade beteenden och standarder för hur uppgifter bör eller måste utföras. Dessa är tänkta att bidra till att säkerställa enhetlighet i verksamheten och för att skapa tydlighet. Till exempel för att uppfylla krav från myndigheter.
Prestationsstyrning: Mått och nyckeltal (KPI:er) och processer för att utvärdera prestationer och effektivitet används för att förstå både enskilda individer och gruppers prestationer i förhållande till organisationens mål. Dessa är tänkta att hjälpa till med att identifiera förbättringsområden och för att synliggöra och uppmuntra bra prestationer.
Budget- och planeringsstyrning: Mekanismer för att fördela och kontrollera finansiella resurser och hur de används. Ofta genom att fastställa kostnadsramar för initiativ (projekt) eller delar av organisationen, till exempel olika avdelningar. Kontroll uppnås genom att följa upp faktiska kostnader mot vad som är budgeterat i förhållande till vad som har levererats/uppnåtts och i relation till uppsatta mål. Vanliga tillämpningar är tidrapportering och projektuppföljning utifrån förutbestämda mål och prioriteringar i organisationen.
Vad är problemet?
Ett flödesbaserat arbetssätt bygger på en tro att människor organiserade i team som ges möjlighet och uppmuntran att självorganisera sitt arbete för att uppnå tydliga mål, gemensamt uppnår en högre förmåga än om samma individer skulle ges olika uppgifter och arbeta individuellt var och en för sig. 1+1=3. För att detta skall fungera krävs tillit och att beslut till viss del decentraliseras till de som är närmast arbetet, dvs teamen. Denna typ av organisation är icke hierarkisk, har få formella roller och är mer fokuserad på att rätt saker görs än att ansvar är tydligt fördelat.
Det är inte ovanligt att etablerade styr- och kontrollmekanismer antingen hindrar etableringen av denna typ av organisation eller gör det svårt för team att nå sin fulla potential.
Hierarkisk struktur
Traditionella hierarkiska strukturer kan hämma det behov av självorganisering och autonomi som högpresterande team kräver. Beslut som (medvetet eller omedvetet) är centraliserade och tas utanför teamen, är ett effektivt sätt att bygga in beroenden och i värsta fall flaskhalsar. Ofta krävs också kunskap från de som är närmast arbetet för att kunna fatta bra, kvalitativa beslut. Längre ledtider och oförmåga att agera på kundbehov och marknadsförändringar är resultatet.
Hierarkiska miljöer har också visat sig hämma kreativitet och innovation hos människor, vilket hindrar förmågan till lyhördhet för kundfeedback och kontinuerlig förbättring av processer och produkter.
Många organisationer skapar agila teambaserade virtuella organisationer där syftet är att dessa skall samexistera med den befintliga linjeorganisationen. En slags hybrid. Inte sällan är den teambaserade skapad för att fungera som en leverantör till linjen där det riktiga ägarskapet för affär, produkter, tjänster och dess lönsamhet ligger kvar.
Här är det mycket viktigt att tänka till kring vilket ägarskap, dvs. makt som bör flyttas från linjen till den teambaserade för att denna skall ha förutsättningar att bli högpresterande.
I en sådan miljö finns annars risken att traditionella styr- och kontrollmekanismer förblir dominerande. När någonting till exempel inte fungerar som man vill, blir ofta resultatet att fokus läggs på att ytterligare förstärka och förtydliga ansvar och efterlevnad hos specifika roller. Inte att förändra förutsättningarna för den teambaserade organisationen.
Policys och processer
Standardisering i form av föreskrivna policys, processer och bestämda verktyg, säkerställer konsistenta och förutsägbara beteenden. Men standardisering kommer också med en kostnad då one-size-fits-all kan innebära betydande utmaningar för team vars syfte är att optimera flöde och skapa kundvärde på ett effektivt sätt. Standardisering fokuserar ofta på att upprepa vad som har fungerat tidigare, snarare än att uppmuntra till experiment och innovation.
Standardisering kan därför, om den är på detaljerad nivå, starkt hämma flexibilitet och anpassningsförmåga där denna behövs. Den påverkar teamens känsla av ägande och inflytande över sitt arbete och den självorganisering som är fundamental för att ett team skall kunna ta ett kollektivt ansvar för sitt arbete.
Det finns också risk för att mycket arbetstid ägnas åt att navigera i byråkratiska processer i stället för att fokusera på värdeskapande arbete.
Prestationsstyrning
Prestationsstyrning som fokuserar på att mäta prestationen hos enskilda individer underminerar den typ av samarbete mot gemensamma mål som är karaktäristiskt för högpresterande team. Belöning av individuella prestationer framför teamets riskerar att skapa silo-orienterat arbete snarare än samarbete, vilket är ett hinder för ett effektivt flöde.
Individuella mätetal fokuserar inte heller på det värde som teamet som helhet levererar, vilket blir kontraproduktivt mot den flödesorienterade och teambaserade organisation som man har valt att skapa.
Suboptimerande belöningssystem riskerar också att bidra till intern konkurrens på makronivå. Enskilda initiativ i organisationen där belöning är kopplad till en lyckad leverans, riskerar att initiativ blir själviska och inte ser till organisationens bästa på helheten (se mer under Budget- och planeringsstyrning).
Budget- och planeringsstyrning
Mjukvaruutveckling är komplex
Budgetprocesser som baseras på fasta årsbudgetar är dåligt lämpade för den förmåga till anpassning som är en förutsättning för att kunna tillhandahålla rätt saker till rätt användare och i rätt tid. Budgetar fördelas ofta mellan olika initiativ eller olika typer av arbete (till exempel separata budgetar för nyutveckling och förvaltning). I och med detta finns en förväntan på att pengarna används till denna fördelning och avvikelser som sker behöver hanteras i vad som kan vara en tidsödande och kostsam process.
Detta begränsar organisationens förmåga till anpassning för till exempel ändrade kundbehov eller teknisk lösning. Båda är mycket vanliga exempel på saker som förändras i takt med att utvecklingsarbete fortskrider och nya upptäckter görs.
Varje initiativ får en del av pengarna som förväntas täcka initiativets kostnader. En del av dessa kostnader är ofta en omräkning av den tid som människor med berörd kompetens behöver för att genomföra initiativet. Tid och pengar likställs här med kapacitet.
Problemet är att människor inte levererar tid utan bidrar med kunskap. Denna typ av fördelning tar inte heller hänsyn till att det finns begränsad kompetens inom organisationen med nyckelpersoner ofta behövs i många olika initiativ.
I kombination med att mjukvaruutveckling i sin natur är komplex och svår att förutsäga, är detta en vanlig orsak till att projektbudgetar visar sig vara felaktiga.
Förseningar eller överskridande av budget har också en tendens att påverka oss människor att ta genvägar med risk för sämre kvalitet på det arbete som görs med kostsamma rättningar som följd.
Själviska initiativ
I organisationer som har många olika samtidigt pågående initiativ, finns med denna styrmekanism en risk att ett initiativ som anser sig ha fått grönt ljus, dvs. prioritering börjar agera själviskt. Detta hindrar en objektiv utvärdering och löpande prioritering utifrån vad som är bäst för organisationens som helhet.
En utvecklingsportfölj i denna typ av organisation blir ofta en följare och mer en sammanställning över pågående initiativ, än en mekanism för att styra dessa och portföljen som helhet.
Uppföljning görs ofta i form av statusrapporter till styrgrupper. Detta innebär att det finns en distans mellan de som bestämmer och det arbete som görs. Att ett initiativ blir själviskt innebär att rapporteringen riskerar att färgas av det egna initiativets behov sett i isolation, men också av det högst mänskliga behovet av att duga och räcka till. Alla vill vi visa att vi klarar den uppgift vi har fått men för en organisation som behöver basera sina beslut på objektiva fakta kan innebära ett problem.
Prioritering
De flesta organisationer skulle nog hävda att de har en tydlig prioritering av vad de gör. Men att prioritera är inte samma sak som att skapa förutsättningar för fokuserat arbete och flöde, om det inte också innebär att välja bort. Det vill säga att skapa en tydlighet kring vilka initiativ som organisationen väljer att inte starta eller väljer att sluta att jobba med till förmån för fokuserat arbete med annat. Det innebär att välja bort saker som är värdefulla. Om det inte gör ont är det inte prioritering.
Ovanstående exempel på styr- och kontrollmekanismer har alltså påverkan på mycket av det vi lägger in i ordet flöde (se ovan).
För mycket samtidigt pågående arbete är en välkänd faktor med negativ påverkan på flöde.
“Stop Starting work with limited value & Start Finishing work that creates customers value”
Hur kan vi skapa kontroll på ett annat sätt?
För att hantera ovanstående utmaningar krävs att organisationen genomgår kulturella och strukturella förändringar för att anpassa sig till lean-agila principer och värderingar samtidigt som nödvändig kontroll och styrning upprätthålls. Detta innebär arbete med att skapa en förtroendekultur, stärka team, omdefiniera roller och ansvarsområden samt se över policyer och rutiner för att främja flöde.
Det är viktigt att betona att flödesorienterat arbete inte utgör en frizon från ansvar eller styrning, trots vad vissa fördomar kan hävda, vilket ofta är grundat på okunskap. Snarare kräver ett flödesorienterat arbetssätt nya former av styr- och kontrollmekanismer för att effektivt stödja decentralisering och kollektivt ansvar i teamen.
Hur kan vi då uppnå kontroll på ett sätt som skiljer sig från de traditionella styrmekanismerna och samtidigt främja skapandet av förutsättningar för ett effektivt flödesorienterat arbetssätt och dess positiva effekter i organisationen?
Kontroll genom fokus på värde
I en flödesorienterad organisation är etablering av kontroll inriktad på att mäta och följa upp det värde som skapas, och att göra detta ofta. Kontrollen syftar till att säkerställa att det värde som skapas är i linje med organisationens mål och kundens behov. Med värde menar vi produkter eller tjänster som direkt gynnar och tillfredsställer kunden. Observera att många organisationer levererar till interna användare, dvs interna kunder. Det handlar om att kontinuerligt leverera det som är mest betydelsefullt genom att lyssna på feedback och behov, och anpassa arbetet därefter. Målet är att maximera kundnytta och upplevelse genom att leverera rätt produkt eller tjänst, med rätt kvalitet, i rätt tid och till rätt kostnad.
Fokus på att hela tiden maximera flödet av värde innebär kontinuerlig planering och omplanering baserat på insikter och feedback. Det innebär att man accepterar att planer i princip alltid förändras och att anpassning är nyckeln till framgång. “Plans are nothing, planning is everything” betonar vikten av att själva planerna förändras, men att planeringsprocessen är kontinuerlig och central för att säkerställa att arbetet fortsätter att skapa maximalt värde för kunden. Kontroll kan uppnås genom att vi hela tiden har en så aktuell plan som möjligt med bästa möjliga prognos för leverans baserad på insikter och feedback.
En kulturell förändring
Kontroll i en flödesorienterad organisation är intimt kopplad till grundläggande principer inom både lean och agil metodik. Genom att sträva efter att skapa en miljö och kultur som genomsyras av dessa kan nya effektiva sätt att uppnå kontroll skapas och behovet av kontroll och uppföljning på detaljnivå minska. Därmed minskar även risken att flödet hindras av icke värdeskapande kontrollaktiviteter. Nedan beskrivs några exempel på tillämpning av dessa principer och varför detaljerad kontroll kan minska:
- Skapa tillit och autonomi: Till skillnad mot hur arbetet organiseras i en hierarkiskstruktur ges teamen ansvar för att organisera sitt arbete och fatta beslut inom givna ramar. Detta för att öka deras eget ansvar för att uppnå satta mål. För att klara detta behöver teamen ha nödvändig kompetens för att utföra sin uppgift, vilket ofta benämns som att teamet är tvärfunktionellt i det fall att olika typer av kompetens behövs.
Genom att skapa en kultur av tillit kan kontrollmekanismer användas som stöd för att säkerställa att arbetet rör sig i rätt riktning utan att begränsa kreativitet och initiativ. Tillit till att teamet och individen tar ansvar och signalerar risker och hinder omedelbart, håller överenskomna åtaganden och lyfter behov av riktning i sitt arbete minskar behovet av kontroll och uppföljning på detaljnivå. Samtidigt skapar det ofta större engagemang och möjlighet till ett snabbare värdeflöde. Det innebär att kontroll på detaljnivå kan minska, eftersom teamet har tillräcklig autonomi att agera i enlighet med organisationens övergripande vision och mål. - Sätt tydlig riktning och mål: Klara och tydliga mål ger riktning åt teamen och gör det möjligt för dem att fatta beslut och agera i linje med organisationens mål. Genom att säkerställa att riktningen är tydlig och därmed vilka mål som behöver uppnås, kan kontrollen fokusera på att säkerställa att dessa mål nås, snarare än att följa upp och kontrollera detaljerade aktiviteter.
- Främja öppenhet och kommunikation: Genom att uppmuntra till öppen dialog och kommunikation skapas en miljö där alla kan bidra med idéer och feedback kring vilka kontrollmekanismer som behövs och hur de kan anpassas för att vara effektiva och skapa värde. Detta underlättar för kontrollmekanismer att fungera effektivt då det finns en ömsesidig förståelse för syfte, mål och förväntningar. I och med att ”rätt” kontrollmekanismer etableras finns chans att tidigare ej anpassade mekanismer kan tas bort då de ej skapar värde eller i värsta fall leder till oönskade beteenden eller bromsar flödet.
- Kontinuerlig feedback och förbättring: Genom att etablera en kontinuerlig feedback-loop kan problem och förändrade behov upptäckas och åtgärdas snabbt. Med korta feedbackloopar säkerställer vi att vi gör rätt saker (kundfeedback), gör dem på rätt sätt (feedback på teknisk lösning) och att vi kan skapa transparens kring hur det går för oss (demo) och därmed uppdatera våra planer (roadmaps). Detta gör att teamen kan korrigera kursen och kontinuerligt förbättra sitt arbete enklare. Med detta minskar behovet av detaljerad kontroll och behovet av uppföljning via KPI:er kan minska.
Transparens ger kontroll
En annan viktig princip för att möjliggöra kontroll är transparens. Med transparens menar vi här att flödet av det värde som skapas görs synligt för alla som önskar och behöver informationen, och att informationen hela tiden är korrekt och aktuell. Transparens behövs kring vad vi gör, hur det går, vad vi inte gör och vilka hinder som finns, till exempel olika typer av flaskhalsar som hindrar flödet.
Genom att etablera mekanismer och aktiviteter för att göra flödet synligt och tillgängligt för alla som behöver informationen kan organisationer skapa en plattform för kontinuerlig inblick, ömsesidig förståelse och kontroll. Exempel på sådana mekanismer och aktiviteter är:
- Demos: Efter korta iterationer visar teamet upp vilket resultat och det värde som skapats för de intressenter som kan ge feedback och har behov av att förstå progress. Att se ett verkligt resultat ger mycket större värde än att få informationen skriftligen i en statusrapport.
- Dashboards: Digitala tavlor som dynamiskt visar aktuell status, nuläge, progress, uppfyllelse av affärsmässiga mål etc. till skillnad mot statiska statusrapporter. Dashboards ska vara tillgängliga hela tiden för de som behöver informationen utan att interaktion med andra behövs. De kan tydligt visa var eventuella flaskhalsar finns i flödet så att åtgärder kan vidtas och kontroll kan uppnås.
- Stand-up:s: Dagliga korta uppföljnings- och planeringsmöten för team. Stand-up:s ger möjlighet för olika grupperingar även utanför teamet att kunna följa daglig progress och status av pågående arbete. Alla är välkomna att lyssna in men inte delta i mötet. Detta är ett exempel på att planering görs kontinuerligt.
- Roadmaps: En roadmap visualiserar grafiskt händelser, milstolpar och prognostiserar leveranser av produkter och tjänster. De finns vanligtvis på olika nivåer – strategisk, taktisk och operativ som påverkar varandra och är kontinuerligt uppdaterade med input från verkligheten. De ger tydlig information av nuläge och riktning av flödet och vad som prognostiseras på längre sikt. Roadmaps är resultatet av kontinuerlig planering och justeras och uppdateras för att maximera värdet i flödet baserat på erfarenheter och feedback vartefter arbetet fortskrider. Detta till skillnad från planer i ett plandrivet arbetssätt där det viktigaste är att den initiala planen ska hålla. Roadmaps är ett av naven för att erhålla kontroll i en flödesorienterad organisation.
Budget och planering som möjliggör anpassning
Det flödesorienterat arbetssättet ställer krav på förändring av etablerade styr- och kontrollmekanismer. Ett typiskt sådant område är budget- och planeringsstyrning som nämns i tidigare stycke. Det behöver ändras för att bättre stödja ett fokus på flöde. Nedan beskrivs varför det behöver göras och hur.
- Flexibilitet och anpassningsförmåga: Lean-agila metoder betonar kontinuerlig förbättring och anpassning baserat på feedback och föränderliga förhållanden och nya behov. En traditionell årsbudget klarar inte den typen av flexibilitet och reaktionssnabbhet som krävs för att arbeta flödesorienterat. Därför behöver budgetprocessen anpassas för att vara mer flexibel och kunna hantera förändringar över tid. Detta kan inkludera löpande justeringar av budgeten utifrån behov och lärande eller att flera uppdateringscykler genomförs per år för att ta hänsyn till ändrade förutsättningar och behov. Roadmaps och feedback från team är viktiga verktyg för att vägleda dessa justeringar. Detta innebär att pengarna inte är låsta till en förutbestämd omfattning.
- Fokus på värdeskapande: Lean-agila metoder är inriktade på att maximera värdeskapande aktiviteter och minimera slöseri. En traditionell budgetprocess kan tendera att fokusera mer på kostnader och resursallokeringar utan att nödvändigtvis reflektera över hur dessa bidrar till att skapa värde för kunderna. Genom att anpassa budgetprocessen kan organisationen säkerställa att kompetens används på ett sätt som maximerar ett värdeskapande flöde och minimerar slöseri.
- Kontinuerlig uppföljning och justering: lean-agila metoder innebär en kontinuerlig cykel av planering, utförande, utvärdering och anpassning. Den ekonomiska budgetprocessen bör spegla denna cykel genom att tillåta regelbunden uppföljning av prestationer och kostnader samt möjligheten att justera budgeten och resursallokeringen baserat på löpande insikter och behov.
Summering
I denna artikel har vi försökt belysa problem med traditionella och etablerade styr- och kontrollmekanismer och hur de kan påverka de positiva effekter som kommer med att etablera ett flödesorienterat arbetssätt baserat på lean-agila principer. Den lyfter fram viktiga utmaningar och visar på alternativa kontrollmekanismer som främjar ett effektivt flödesorienterat arbetssätt. Genom att fokusera på värdeskapande, skapa tillit och autonomi i team, och främja öppenhet och kommunikation, argumenterar artikeln för att organisationer kan uppnå kontroll på ett sätt som skiljer sig från traditionella metoder och samtidigt dra nytta av det nya arbetssättet.
Författarnas bakgrund
Andreas Johansson är en erfaren lean-agil coach med omfattande praktisk erfarenhet av att vägleda i skapandet av värdefulla organisationsförmågor. Han är en erfaren utbildare, mentor och guide för de som leder eller deltar i förändringsarbete.
Anders Fresk är en erfaren lean-agil coach och förändringsledare som arbetat inom storskaliga utvecklingsorganisationer i olika ledarroller i mer än 20 år. Hans styrka är att kombinera sin långa erfarenhet av förändringsledning med sin stora kunskap inom lean-agilt förhållnings- och arbetssätt för uppnå hållbara transformationer.
0 Comments