“Flöde – från strategi till värde”
En artikel skriven av Andreas Johansson
Som coach och förändringsledare har jag genom åren arbetat praktiskt med att etablera och förbättra portföljstyrning i flera stora organisationer där behovet av kontroll och styrning av mjukvaruutvecklingen är stort.
Kontrollen behövs för att visa vart pengarna går, vilka åtaganden som har gjorts och om gjorda investeringar ger önskad effekt, samtidigt som man säkerställer att utvecklingen hanteras i linje med krav på risk, säkerhet och regelefterlevnad.
Med detta kommer dock en risk att arbetet med portföljen optimeras för denna typ av kontroll, på bekostnad av dess andra viktiga uppgift – att vara en möjliggörare för en effektiv och värdefokuserad leverans. Ett alltför ensidigt fokus på budget, kostnader och rapportering till intressenter innebär att mindre fokus läggs på portföljens roll och påverkan på förmågan att leverera rätt lösningar i rätt tid till organisationens kunder.
Det behövs ett väl fungerande portföljflöde. Hur man arbetar med portföljen och dess innehåll har en avgörande inverkan.
Jag använder ordet portföljflöde i bemärkelsen hur större initiativ rör sig – från idé, utformning och prioritering till genomförande och realiserat värde – och hur effektivt organisationen styr detta flöde utifrån kapacitet, prioriteringar och beroenden.
Min erfarenhet är att problemet sällan är brist på ambition eller kompetens. Det som ofta saknas är en gemensam struktur för hur initiativ prioriteras, hur beslut fattas och hur kapaciteten skyddas från att överbelastas.
Viktiga frågeställningar
Det behövs rätt människor och rätt struktur för att skapa en kultur där behovet av kontroll kan samspela med, snarare än motverka, behovet av ett effektivt portföljflöde. Denna struktur måste möjliggöra för människor med kunskap och beslutsmandat att mötas och ställa sig frågor som:
- Gör vi rätt saker? Hur motiverar vi att de är rätt?
- Använder vi befintlig kapacitet klokt och på det som ger störst effekt?
- Ger – eller gav – initiativet den effekt vi trodde? Ska vi fortsätta investera, stoppa eller förändra omfattningen på initiativet?
- Behöver initiativet fortsatt styrning på portföljnivå, eller kan ansvar och beslut delegeras till utvecklingsteamen?
- Vad har vi som väntar och hur skulle redan pågående, prioriterat arbete påverkas av att vi startar nytt arbete?
- Hur belastar vi systemet, det vill säga utvecklingskapaciteten? Överbelastar vi det så att effektiviteten påverkas negativt?
- Lägger vi tillräckligt med fokus på utveckling och förbättring av teknisk infrastruktur som en möjliggörare för framtida utvecklingsbehov?
- Vilken information behöver portföljens intressenter ha? Vad behöver vi i vår tur från dem?
Baserat på svaren måste beslut fattas. Underlagen för besluten kommer både från människor som arbetar nära den faktiska utvecklingen, från kunder och från andra intressenter som t.ex. finans, compliance, affär och produkt. En stor del av arbetet inom portföljhantering handlar därför om att samla in information, ha en nära dialog med intressenter och skapa förutsättningar för kloka och medvetna beslut.
Ofta saknas ett bra samarbete mellan de många kompetenser som behöver bidra.
I mitt arbete hjälper jag organisationer att etablera samarbetsstruktur och tydlighet – inte som en teoretisk modell, utan som ett praktiskt sätt att få portfölj, ledning och utvecklingsorganisation att fungera bättre tillsammans. Några exempel:
- Tydlighet kring hur människor i olika roller behöver bidra till en effektiv portföljhantering
- En mötesstruktur där människor möts för att dela information, skapa samsyn och fatta beslut
- En prioriteringsmekanism som möjliggör en saklig och transparent dialog om vad som är mest värdefullt och varför, vad som är möjligt och vad som behöver vänta
- Användandet av en Portföljkanban som nav för transparens, dialog, samsyn och beslut. Läs mer om portföljkanban längre fram i artikeln.
- En tydlig ”intake”-process med gemensamma kriterier för vilka initiativ som behöver styras på portföljnivå och vilka som kan delegeras direkt till utvecklingsteamen
Våga säga nej
Prioritering är i de flesta fall en avgörande förmåga. Givet att den faktiska utvecklingskapaciteten nästan alltid är mindre än utvecklingsbehovet, betyder prioritering i detta fall aktiva beslut om vad vi inte ska göra – inte bara i vilken ordning allt ska göras.
Att välja bort och säga nej är en förmåga som många organisationer har svårt med. I stället läggs ofta saker på kö och pressen från den växande mängden väntande arbete bidrar till att fler saker påbörjas innan det som redan är igång har avslutats.
Konsekvensen blir mer parallellt arbete, fler beroenden och mer väntan och koordinering. Ledtiderna ökar och förutsägbarheten minskar. Det är en viktig anledning till att överbelastning av systemet försämrar flödet, även när alla inblandade arbetar hårt.
Att säga nej skapar möjlighet att fokusera på och slutföra det som faktiskt är viktigast bland många viktiga saker.
Kapaciteten är alltid begränsad
Här använder jag ordet kapacitet i betydelsen hur mycket och med vilken hastighet människor, i samverkan med teknik, kan leverera med rätt kvalitet till en tänkt slutanvändare under en given tidsperiod. Ibland förväxlas kapacitet med antalet anställda och/eller konsulter, vilket inte är ett bra mått på utvecklingskapacitet. Det beskriver hur många människor vi har tillgängliga, men säger mindre om systemets faktiska förmåga att leverera värde.
Vi levererar inte tid till våra kunder. Vi använder tid, kompetens och teknik för att utveckla produkter och tjänster som skapar värde för dem.
Min vän och kollega Andreas Tjernsten har skrivit en utmärkt artikel på ämnet – läs mer här om du är intresserad.
En bra portföljstyrning löser inte alla problem
Människor som arbetar med utveckling, ofta organiserade i team, befinner sig i en verklighet där organisation, teknisk arkitektur, teknik, kunskap och arbetssätt tillsammans skapar de faktiska förutsättningarna (eller hinder) för leverans. Dessa förutsättningar är långt ifrån alltid optimerade för ett effektivt flöde. Vikten av att synliggöra och skapa samsyn kring dessa hinder och hitta rätt lösningar för att ta bort dem är fundamental.
Inte sällan fokuseras en organisations förändringsarbete på just utvecklingsorganisationen och implementationsarbetet. Ofta är det också det mer IT-nära arbetet som är i fokus. Detta är viktigt. Men utan en väl fungerande portföljhantering som sätter tydlig riktning, gör medvetna prioriteringar och begränsar inflödet av nytt arbete, är risken stor att man gör lokala förbättringar med begränsad effekt på helheten, i stället för att förbättra systemet som helhet.
I en senare artikel på temat Flöde från idé till effekt – inte bara från utveckling till produktion kommer jag att skriva mer om hur man kan synliggöra ett utvecklingsflöde och dess hinder som underlag för att prioritera förändringsarbete där det ger störst effekt.”
Summerat: En bra portföljstyrning skapar inte kapaciteten och tar inte bort alla hinder. Däremot kan den skydda kapaciteten, styra efterfrågan mot den och undvika att överbelasta den.
Använd en portföljkanban
För att kunna begränsa inflödet, förstå vad som redan pågår och fatta de beslut jag beskrivit behövs en gemensam bild av portföljens faktiska tillstånd. Detta behov kan tillgodoses med hjälp av en portföljkanban som speglar verkligheten
Rätt uppsatt blir den ett verktyg som skapar transparens och fungerar som ett nav för informationsdelning, dialog och beslut. Människor behöver kunna se och skapa samsyn kring en portföljs faktiska tillstånd för att fatta kloka beslut.
Jag har arbetat med portföljkanban i flera organisationer, både med att etablera nya arbetssätt och med att förbättra befintliga. Min erfarenhet är att värdet inte ligger i själva tavlan, utan i de samtal, beslut och den transparens som den möjliggör.
En portföljkanban finns och används ofta i de organisationer jag stöttar. Min erfarenhet är dock att syftet med och effekten av att använda den skiljer sig åt. Det finns oftast lika många åsikter och perspektiv på vad olika faser i en portföljkanban innebär och varför olika initiativ befinner sig där de gör, som det finns intressenter.
Här är det viktigt att alla berörda har samsyn.
En portföljkanban och bra struktur för hur man använder den ger information om
- vilka utvecklingsinitiativ som finns i portföljen och varför
- vilka initiativ som inte har prioriterats in, har valts bort eller väntar – och varför
- vilken framdrift – eller avsaknad av framdrift – varje initiativ har
- vilken information som behöver finnas och vilka kriterier som behöver vara uppfyllda för att ett initiativ ska kunna gå vidare i flödet. Kriterierna behöver vara gemensamt förstådda och tillämpas konsekvent.
En portföljkanban tillgodoser detta om den används på rätt sätt – inte bara som ett digitalt administrativt verktyg där information lagras, utan som ett gemensamt samarbets- och beslutsverktyg.
En bra portföljhantering handlar därför inte bara om att hålla reda på initiativ. Den hjälper organisationen att fatta beslut om vad som ska startas, fortsätta, förändras, stoppas och vänta – utifrån både värde och faktisk kapacitet.
Det är först när kontroll, prioritering och kapacitetshantering fungerar tillsammans som portföljstyrningen på allvar kan bidra till ett bättre flöde, från strategi och idé till realiserat värde.
Hör av dig
Om du vill förbättra hur ni prioriterar, begränsar inflödet och skapar bättre transparens och beslut i er portfölj, är det här områden som jag och mina kollegor på Think Flow arbetar praktiskt med. Vi hjälper gärna till.
Hör av dig om du vill veta mer.
