En artikel skriven av Andreas Johansson och Mikael Broomé
Inledning
Behovet av utveckling och underhåll av produkter & tjänster överstiger i många organisationer kapaciteten för att ta hand om dem. Nya affärsinitiativ, tekniskt underhåll, regulatoriska krav mm. är exempel på arbete som fyller arbetslistan med mer än organisationen klarar av. Känner du igen dig?
Det finns ingen silverkula, men artikelförfattarnas långa erfarenhet av praktiskt arbete i organisationer med utvecklingsflöden, har lärt oss att det ofta behövs en bättre förståelse för vad som kan förbättra effektiviteten i dem och hur kapaciteten kan ökas med målet att få ut produkter och tjänster till användare på kortast möjliga tid.
Med utvecklingsflöde menar vi de steg ett utvecklingsarbete genomgår – från idé till färdig produkt eller tjänst, till exempel ny funktionalitet i en telefon-app eller framtagande av en fysisk produkt. Stegen i flödet kan inkludera planering, design, utveckling, testning och driftsättning.
Vad vi menar med kapacitet
I många organisationer likställs kapacitet med arbetskraft, dvs antalet personer som finns tillgängliga för att bidra till ett utvecklingsarbete. Men arbetskraft i sig är inte detsamma som leveransförmåga.
Här använder vi begreppet kapacitet i en bredare bemärkelse: den mängd leveranser som kan göras i ett utvecklingsflöde inom en viss tidsperiod. Mängden arbetskraft påverkar givetvis, men är bara en av flera faktorer som tillsammans avgör den totala kapaciteten.
Vikten av riktig prioritering
Givet att befintlig kapacitet är begränsad är det essentiellt att säkerställa att en organisation använder den klokt och arbetar med det som verkligen är viktigast och skapar mest värde. Men prioritering är svårt – det kräver mod att välja bort, inte bara rangordna. Riktig prioritering gör ont, annars är det inte prioritering.
Om prioriteringen fungerar kan fokus läggas på att arbeta mer effektivt och därmed öka kapaciteten. Det gäller att identifiera de mest kapacitetspåverkande faktorerna och arbeta målinriktat med att minska deras effekt.
Hur vet vi var våra flaskhalsar finns?
En flaskhals är ett steg i utvecklingsflödet där arbetet bromsas eller fastnar – på grund av till exempel tekniska begränsningar, arkitektur, brist på resurser eller kompetens. Oavsett orsak påverkas flödet negativt genom att utvecklingstiden blir längre än den skulle behöva vara. Därför är det avgörande att förstå var flaskhalsarna finns.
Till skillnad från fysiska produktionsflöden – där ett stopp i en maskin eller slut på råvaror snabbt märks – är utvecklingsflöden ofta osynliga. Men effekten är densamma: längre ledtider, väntande kunder och missade intäkter.
En bagerichef accepterar inte att produktionen av franska croissants stannar. Stopp hanteras omedelbart – eftersom det märks tydligt när det blir stopp eller problem i produktionslinan.
En möjlig orsak till att flaskhalsar i ett utvecklingsflöde inte hanteras med samma ”sense of urgency” som produktionslinan i ett bageri är troligen att de inte är lika synliga. Som ledare i en organisation med mjukvaruflöden är det därför av yttersta vikt att man förstår sina utvecklingsflöden och skapar möjlighet för organisationen att agera på samma sätt som bagerichefen när något hindrar flödet.
En vanlig och ofta snabbt antagen lösning för att förbättra kapaciteten är att öka arbetskraften. Trots att mycket forskning och erfarenhet visar att detta sällan är en lösning på problemet, är detta en av de vanliga åtgärderna. Fler människor kan långsiktigt vara en åtgärd för att öka organisationens kapacitet, men fler människor innebär också ett ökat behov av kommunikation, koordination och kompetensutveckling vilket i värsta fall i stället har en negativ påverkan. Det finns också en risk att denna lösning tränger undan andra, mer verkningsfulla insatser som i högre grad skulle öka kapaciteten.
Värdeströmsmappning
En värdeströmsmappning (VSM) hjälper till att visualisera ett utvecklingsflöde och skapar förståelse för var de verkliga flaskhalsarna finns och vad som orsakar dem. Den synliggör och hjälper oss att rikta förbättringsinsatser till de platser där de ger mest effekt och förhindrar att vi tar till förutbestämda och förhastade lösningar.
VSM är en metod för att tillsammans skapa en övergripande och gemensam bild av hur arbete rör sig genom en organisation för att skapa värde – från idé till leverans. Det är inte en detaljerad instruktion för hur arbetet görs, utan en hög nivå-karta över de huvudsakliga steg som krävs för att utveckla och leverera en lösning som har betydelse för en intern eller extern mottagare.
Värdet i VSM ligger inte bara i själva visualiseringen utan i det samtal som förs under kartläggningen. Genom att samla deltagare från olika delar av organisationen med olika perspektiv skapas förutsättningar för nyfiken dialog, ökad förståelse och samsyn kring hur arbetet faktiskt går till – inte hur vi tror att det borde gå till. Vi har ibland liknat det vid att ta en röntgenbild av det verkliga arbetet: det blir tydligt var tid försvinner, var det uppstår kvalitetsbrister eller var ansvar och flöde hakar upp sig.
Med hjälp av grova mätetal – exempelvis hur lång tid varje steg tar och hur mycket som behöver göras om – får gruppen ett underlag att tillsammans analysera var förbättringsinsatser gör mest nytta. Samtidigt är det viktigt att betona att det inte är siffrorna som är det viktigaste, utan den gemensamma förståelsen som byggs i processen. Det är just genom dialogen och samsynen som ägarskap uppstår, och förbättringsarbetet kan ta fart.
Vad är nyttan med värdeströmsmappning?
När kapaciteten inte räcker till och förbättringsarbetet spretar, är det lätt att fastna i lokal optimering: ett team här, en process där. VSM hjälper oss att lyfta blicken och se helheten – tillsammans.
Vi har sett att en väl genomförd VSM-workshop skapar tydliga värden för teamet, ledningen och organisationen i stort:
- För teamet: Enas om vad som verkligen är problemet, inte bara symptomen. Deltagarna ser sina egna arbetsmoment i ett större sammanhang och förstår bättre hur deras arbete påverkar helheten.
- För ledningen: Får ett visuellt och konkret beslutsunderlag för förbättringsarbete. Kartläggningen gör det tydligt var flaskhalsar uppstår, vad de kostar i tid och värde – och vad som händer om de åtgärdas.
- För organisationen i stort: Skapar tvärfunktionellt samarbete, gemensam förståelse och ett gemensamt språk kring flöden, prioriteringar och förbättringar. Det blir enklare att samverka över silos och driva förändring som verkligen gör skillnad.
Exempel – när samsyn i ledningsgruppen gjorde skillnad
Ett tydligt exempel från en av våra workshops kom när vi tillsammans med deltagare från ledning och utveckling kartlade de inledande beslutsstegen i ett större utvecklingsflöde. Vi såg att lång väntetid och låg träffsäkerhet präglade de moment där idéer skulle bedömas och prioriteras. Under samtalen blev det tydligt att detta inte handlade om enskilda misstag, utan om en strukturell brist i samverkan mellan ledning och utvecklingsorganisation.
När mätetalen visualiserades – svart på vitt – uppstod stark igenkänning i rummet. En affärsrepresentant uttryckte det själv: “Det här är vår gemensamma utmaning.” Tillsammans med olika ledare och tekniska experter kunde de enas om att problemet inte låg hos en part, utan i helheten – och att lösningen också fanns i samspelet. Från att ha sett problemen som någon annans ansvar, skiftade perspektivet till ”det här kan vi lösa tillsammans”.
Det ledde till att gruppen enades om ett antal konkreta åtgärder: att förtydliga hur och när prioriteringar sker, slå ihop vissa möten för bättre flöde, och att skapa en gemensam utvecklingsplan med tydligare koppling till faktisk utvecklingskapacitet och affärsnytta. Jämfört med vad som ofta sker efter en workshop fanns här ett ovanligt starkt fokus på fortsatt handling – något vi tror berodde just på den gemensamma insikten som skapats under kartläggningen.
Exempel – när förlorad tid blev synlig och hanterbar
I en workshop med ingenjörer och produktledare från olika teknikområden i en stor, komplex utvecklingsmiljö blev det snabbt tydligt att utmaningen inte låg i bristande engagemang – utan i hur mycket tid som förlorades mellan viktiga steg i utvecklingsflödet.
Flödet omfattade både mjukvara och hårdvara, och i nulägesanalysen kunde gruppen se att moment som systematisering, integrationstest och verifiering – trots sin avgörande betydelse – endast upptog en mycket liten andel av den totala ledtiden. Resten var väntetid. Ofta orsakades den av att rätt expertis inte var tillgänglig i tid, eller att testprocesser och miljöer inte var anpassade till det faktiska behovet.
Det som först utlöste ett skratt i rummet blev snabbt en delad insikt: “Det här är inte någon enskilds ansvar – det är ett systemproblem, och det är vårt att lösa.” Många av deltagarna hade aldrig tidigare reflekterat över sitt arbete som en del av ett större flöde. Nu kunde de, tillsammans, identifiera riktade förbättringar.
Två tydliga åtgärder växte fram:
- Att samordna planeringen mellan berörda delar av organisationen, så att nödvändig kompetens finns tillgänglig när det behövs.
- Att omforma testprocessen, så att den ger snabbare återkoppling och bättre kvalitet – anpassad till den typ av systemutveckling som faktiskt bedrivs.
I efterhand sammanfattades framgången i två enkla principer: deltagande över organisatoriska gränser och ägarskap för både kartläggning och åtgärder – två faktorer som ofta är avgörande när VSM faktiskt gör skillnad.
Det börjar med samsyn
Vi har sett gång på gång hur starka resultat föds ur det enkla faktum att människor får en gemensam bild av hur arbetet faktiskt fungerar – och inte fungerar. Att se flaskhalsarna tillsammans. Känna igen sig. Skaka på huvudet – och börja bygga något bättre.
Vill du skapa den effekten i din organisation? Vi hjälper dig gärna att komma igång.
Författarna
